從一針見血地指出“IPC已死”的郭博達，到欲與研華分庭抗禮的威達電，無一不是敢為天下先的業界傳奇。在經歷了威達通全權代理到郭博達事必躬親的變革之后，威達電在大陸的聲音似乎有漸弱的趨勢。殊不知，這背后正在醞釀著一系列更大的變化。為此，工控網在滬拜訪了正在莘莊廠房忙碌的威達電董事長郭博達先生，希望能把握其轉型中的一些脈絡。

威達電董事長郭博達先生

中國工控網：如今IPC產業已經逐漸進入微利時代，您也有一句名言“IPC已死”來描述這種狀況，并且引起了廣泛爭論。今天您能否對這句話再重新做一番詮釋，威達電是否已經從“已死的IPC”中跳出來了呢？

郭博達：IPC利潤變薄是一個方面，但是我講“IPC已死”這句話的本意是在提醒我們自己，同樣也是提醒我們周圍的人：不要只坐在一個經營模式上，因為這個模式可能已經慢慢變得不存在了。就像上海街頭巷尾的雜貨鋪，逐步都被連鎖的便利超商所取代了。

IPC前后十年，產業規模并沒有變大，僅僅是在自然增長。研祥，大陸IPC市場最大的本土企業，在這個行業里經營有十幾年了吧，但至今也不過幾個億人民幣的規模。威達電每年也有幾十億（臺幣）的生意，但是怎么樣才能做大，怎樣才能達成幾倍的增長，怎樣才能由一個亞洲級的公司成長成一個全球性的公司，一直是困擾我的問題。直到去年，我才找到答案，問題在于經營模式。威達電要由以前的工控產品提供商轉換成為一個服務提供商——EMS（Electronic Manufacturing Service，電子制造服務）。

以前別人問我，你是做什么的？我回答，做IPC的，機箱、電源、主板。這種回答一下子就把你局限在產品這個圈子里了，怎么可能做大？IPC生意的本質是什么呢？它是一個從研發設計到生產制造銷售直至售后服務的完整的產業鏈。所以一定要把眼光從產品線提升到整個的Value Chain（價值鏈），這樣你才會發現有更多更大的空間可以發展。我們的know how在于熟悉并且有能力提供從設計到生產銷售的整個過程的服務，相反具體的產品內容反而居于次要的位置了。所以從今年年初我們就開始推UEMS——Unique Electronic Manufacturing Service——工業領域的（非商用的）電子制造服務。


中國工控網：EMS與OEM、ODM有什么區別？在EMS上威達電有哪些優勢，哪些目標？

郭博達：EMS與OEM、ODM是有很大不同的。OEM是比較簡單的買賣關系，你設計、我制造。而EMS將是與客戶的全面的，戰略層面的合作，是Joint Development（合作開發）。從最初的產品概念，到設計再到最后的制造，我們都將全面參與。客戶相當于市場部，我們就是他們的開發、研究和生產部門。我們將把威達電在IPC整個產業鏈中積累的資源和經驗共享給我們的客戶。

在人員方面，我們聘請了江重良博士（Jordan Jiang, PH. D, CPIM COO）擔任EMS事業的運營長。江博士在進入威達電之前，曾擔任旭電（Solectron）各種職務達14年之久。這些10多年服務世界級一線電子大廠的經驗必將給威達電爭取到世界級一線大廠的訂單。

在地利上，我們選擇上海作為基地。你從上海走出去，很快可以到南京、杭州，直至整個江浙，到處都是“良田美地”。上海實在是一個Booming的城市，是醞釀大機會的地方。今年上海政府提出一個口號，“上海是世界的EMS”。眾多大的EMS制造商譬如旭電、鴻海（富士康）都在這里設廠，上海將形成一個密集的、國際化的EMS產業群。我們在莘莊的廠房正在緊鑼密鼓的建設中，一期已經完成，二期正在進行中。

在時機的把握上，我想威達電是第一個進入工控領域EMS的廠商，是能夠占領先機的。至于對未來的期望，實際上在某種意義上我是希望能夠達到類似中國工控網的地位，如果要查詢工控的信息、新聞，就上工控網；如果要做工業領域的EMS，找威達電就好啦。我們可能無法指望將公司做到旭電、SONY那樣的規模，但是做到工業EMS第一位還是很有希望的。


中國工控網：最近我們收到一些關于威達電一分為四的信息，您能不能詳細介紹一下，這種拆分的主要目的是什么？與EMS業務有怎樣的聯系？

郭博達：我們現在已經分出來兩個公司，威芯主要負責芯片、IC設計這一塊；威聯通負責IA，就是NAS等網絡存儲器這一塊；IPC業務也會被劃出來，叫做威強；而總公司威達電則回歸服務，就是我剛才提到的EMS。

不同的業務肯定要由不同的公司來運作，就像工控網，網站需要一家公司來運作，而平面，也一定要新成立一家公司來運作。這種劃分將會給公司的骨干成員以更大的成長空間，在拆分以前，你可能做到的位置或許是制造部經理，但是永遠到不了總經理這個位置，而現在就解決了這個問題。另外，我將這些業務從母公司剝離開來，也是想表示破釜沉舟的決心，我們真的要做EMS了，要全力以赴了。


中國工控網：我們注意到，威達電在大陸業務的發展中，經歷了王昭平、黃國誠、莊銘忠等多個總經理，您是如何看待人才流動這個問題的？您此次來滬，是否將親自領軍威達電在大陸的業務？

郭博達：相對于臺灣而言，大陸的人事變動確實更加頻繁一些。主要的原因是前幾年威達電在大陸的愿景并不明晰。2001年以前一直都是由代理來做，2001年成立了辦事處，主要是提供維修服務；2002年開始有一些Marketing（市場）的活動；2003年我們才在莘莊批了一塊地，開始蓋廠房。你可以看到，2004年以前威達電在大陸的定位是比較模糊的，無論是制造還是行銷都不明確。說到銷售，全靠代理，說到生產，沒有廠房。在這樣的背景下，你剛才提到的幾位人選他們所需要完成的全部是階段性的任務，因此任期也比較短。

經歷了兩三年的摸索和熟悉之后，從2004年開始，確切地講是從今年年中開始，我們才真正明確在大陸的戰略，也就是在5年之內，依托上海，以EMS為主軸，將公司做大。至此，我們才真正的把精力放在大陸，人財物才開始大批的到位。包括我本人，也在上海安了家，我的太太小孩全部定居上海，我已經成為在上海的幾十萬臺灣人中的一員。以前講到上海出差，以后就是到臺灣出差了。

附：威達電的UEMS服務流程

威達電廠房